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    人力資源到底是干什么的?

    [ 來源: | 作者:本站 | 瀏覽:2214次 ]

    一、人力資源到底是干什么的?

    先從一個(gè)培訓(xùn)場景的故事講起。

    有一次參加了人力資源管理培訓(xùn)。在課上,教練提出了4個(gè)非常有沖擊力的問題:

    人力資源部的業(yè)務(wù)是什么?

    人力資源部的顧客是誰?

    人力資源部的產(chǎn)品是什么?

    與人力資源部息息相關(guān)的合作伙伴都有誰?

    如果你是人力資源部的一員,你知道怎么回答嗎?

    這就是德魯克典型提問——企業(yè)的使命是什么、企業(yè)的客戶是什么、企業(yè)的產(chǎn)品是什么。只不過,這四個(gè)問題切換到人力資源領(lǐng)域,很少人在理念層面上進(jìn)行了深入的思考。

    因?yàn)樵诠逃杏^念里,人力資源部從事的是行政方面的工作,是支持其他部門工作的,是一個(gè)沒有業(yè)務(wù)的部門。

    要回答第一個(gè)問題,必須先弄清楚第二個(gè)問題“人力資源部的顧客是誰?有人說:“人力資源部的顧客就是企業(yè)內(nèi)部的所有員工?!?/span>

    反對者不同意“員工即顧客”的說法,反駁道:“如果所有員工都是顧客的話,那么企業(yè)讓員工辭職,員工不愿辭職,企業(yè)不是違反了顧客的要求嗎?“

    很多人并不認(rèn)同,因?yàn)殚L期以來,人力資源部都是企業(yè)的權(quán)力部門,而不是業(yè)務(wù)或服務(wù)部門。

    于是,支持者開始猶豫了:“的確,顧客是上帝,員工怎么能是顧客呢?“

    再看第三個(gè)問題:人力資源部的產(chǎn)品是什么?很多人的第一反應(yīng)還是:人力資源部能有什么產(chǎn)品呢?人力資源部不是生產(chǎn)產(chǎn)品的部門,擬定的都是規(guī)章制度。

    不過認(rèn)真思考后,有人提出,人力資源部的典型產(chǎn)品就是企業(yè)的激勵(lì)方案、福利政策、招聘和培訓(xùn)等。如果你不把它們當(dāng)作產(chǎn)品,你就做不好這些東西。

    就這樣,討論變得越來越細(xì)致,越來越熱烈,這樣的討論的確很有意義,站在新的角度來審視人力資源的管理理念和部門定位。

    但是,真正去理解人力資源不是簡單的行政指令部門,更不是權(quán)力部門,只是一個(gè)服務(wù)部門,其實(shí)是需要時(shí)間的。

    好了,于是前面四個(gè)問題的答案,我們可以擬設(shè)為:

    人力資源部的業(yè)務(wù)是吸引、培養(yǎng)和保留企業(yè)所需的人才。

    人力資源部的產(chǎn)品是招聘、薪酬福利、培訓(xùn)、員工關(guān)系、企業(yè)文化的倡導(dǎo)者等。

    人力資源部的客戶是企業(yè)所有員工。

    人力資源部息息相關(guān)的合作伙伴,第一是我們的員工,第二是我們的管理層,第三是當(dāng)?shù)氐呐c人力資源相關(guān)的政府機(jī)構(gòu),第四是咨詢公司和我們所在的社區(qū)等。

    二、人力資源管理的四種導(dǎo)向

    每一家企業(yè)根據(jù)自身所處的行業(yè),會(huì)形成不同的導(dǎo)向。企業(yè)從上到下,從權(quán)力導(dǎo)向向人才導(dǎo)向滑動(dòng)。

    1、權(quán)力導(dǎo)向的企業(yè)。很顯然,政府系的企業(yè)基本都是典型的權(quán)力導(dǎo)向。

    2、產(chǎn)品導(dǎo)向的企業(yè)。勞動(dòng)密集型企業(yè)的人力資源部定位是產(chǎn)品導(dǎo)向,在這樣的企業(yè)中,企業(yè)人力資源管理會(huì)相對復(fù)雜,樹立企業(yè)規(guī)范制度顯得更為重要。

    3、解決方案導(dǎo)向。企業(yè)除了人沒有任何實(shí)物資產(chǎn)的話,人就是生產(chǎn)力,你就必須有好的激勵(lì)制度和好的服務(wù),給予產(chǎn)品式的解決方案。

    4、人才導(dǎo)向。企業(yè)以生產(chǎn)無形產(chǎn)品為主,或者其客戶群體是以to B機(jī)構(gòu)客戶為主,需要員工投入更多的服務(wù)意識(shí),相應(yīng)地,人力資源部也需要以強(qiáng)服務(wù)為主,如金融業(yè)、咨詢業(yè)等。人力資源部的定位就是純粹的服務(wù)部門。

    由此還推導(dǎo)出來兩種人力資源組織形式。

    (1)職能的組織模式——“基于權(quán)力理念的人力資源部,大多采用職能制組織形式。這種組織形式的好處是便于人力資源業(yè)務(wù)及產(chǎn)品本身的精專化。”

    人力資源部會(huì)把每一份工作都做得特別精細(xì),各個(gè)職能對應(yīng)的負(fù)責(zé)人非常專注于發(fā)揮自己的職能。例如負(fù)責(zé)招聘的人,一心一意把招聘工作做好。

    這個(gè)模式的缺點(diǎn)是不利于滿足內(nèi)部客戶對人力資源部門的需求,人力資源部在為內(nèi)部客戶提供服務(wù)時(shí)也會(huì)產(chǎn)生不必要的互相推諉和扯皮的現(xiàn)象。

    (2)解決方案的組織模式——“基于服務(wù)理念的人力資源部在組織形態(tài)上更多考慮客戶的便利性和需要。人力資源部通常分為產(chǎn)品、客戶支持與服務(wù)共享三部分?!?/span>

    實(shí)際上,這就是時(shí)下流行的HR三支柱模式,只不過叫法不一樣。

    做業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴(HRBP)——將人力資源部看作一個(gè)服務(wù)或者業(yè)務(wù)部門,是人力資源管理發(fā)展的一大突破;共享中心就是(SSC)——主要做外包,為了給內(nèi)部客戶提供解決方案是(COE),人力資源部提供“產(chǎn)品”,通過人力資源戰(zhàn)略伙伴這種關(guān)系把它推銷給業(yè)務(wù)部門。

    三、人力資源如何成為戰(zhàn)略伙伴?

    HRBP在每家企業(yè)的稱呼可能不一樣,但它們的服務(wù)內(nèi)容是相同的。

    “摩根士丹利將其稱為Coverage officer,就是提供支持服務(wù)的意思;高盛將其稱為Generalist,就是通才、什么都懂一些的意思。盡管用詞不同,但是這些詞語背后的含義相同,這意味著它們都將人力資源部看作業(yè)務(wù)伙伴,對客戶負(fù)責(zé)?!?/span>

    1、誰能成為戰(zhàn)略伙伴(HRBP)?

    我們認(rèn)為,需滿足以下四點(diǎn)需求:

    (1)要有好的服務(wù)意識(shí);

    (2)要對自身產(chǎn)品非常熟悉;

    (3)要了解你所在企業(yè)的核心業(yè)務(wù);

    (4)要將人力資源部的工作變成事業(yè)。

    2、戰(zhàn)略伙伴(HRBP)需要具備什么能力?

    人力資源要想成為戰(zhàn)略伙伴,需要具備多項(xiàng)才能:

    (1)當(dāng)客戶有困難時(shí),要迅速了解,并能提供多種解決方案;

    (2)要有較強(qiáng)的動(dòng)手能力,尤其是提升組織流程效率的能力。

    3、戰(zhàn)略伙伴(HRBP)都有什么發(fā)展方向?

    人力資源從業(yè)者可以根據(jù)個(gè)人長處和興趣來抉擇:

    (1)專家方向。首先,要具備一些研究探索的素質(zhì);其次,思維傾向要量化,要對數(shù)字比較敏感(這是因?yàn)樾匠旮@蠖嗍歉杀緬煦^的);最后,要具備稅法的相關(guān)專業(yè)知識(shí)。

    (2)管理方向。當(dāng)具備宏觀、戰(zhàn)略性思維,對公司的業(yè)務(wù)非常了解,同時(shí)具備領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)調(diào)力時(shí),你就可以成為公司的管理人員了。

    四、為什么人力資源不愿意被定位為服務(wù)部門?

    人力資源部作為權(quán)力部門在企業(yè)中司空見慣,它們有“生殺于奪”的大權(quán),把控企業(yè)的人力資源命脈。

    這里分享一個(gè)極端的例子:

    一個(gè)朋友所在的企業(yè),其人力資源部對人力資源的控制權(quán)大過企業(yè)CEO。什么樣的人該留,什么樣的人該走,什么樣的人該升職加薪,什么樣的人該降職降薪,不是由業(yè)務(wù)部門和企業(yè)CEO決定,而是由人力資源部決定。

    以上是個(gè)極端的案例,但很能說明該企業(yè)的人力資源部的異化問題。

    如何去理解“異化“?簡單定義為:主體發(fā)展到了一定階段,產(chǎn)生了子體,而子體卻反過來控制了主體。

    馬克思對異化的理解是,事物在發(fā)展變化中逐步走向?qū)ψ陨淼姆穸ê蛽P(yáng)棄。

    其實(shí),異化就是反噬。

    為了解釋企業(yè)為什么會(huì)異化,我們還可以分享一個(gè)醫(yī)藥行業(yè)案例。

    20世紀(jì)70年代,美國普強(qiáng)公司生產(chǎn)的新藥帕納巴十分暢銷,但食品藥品監(jiān)督管理局發(fā)現(xiàn)這種藥的副作用能致人死亡。普強(qiáng)公司的特別董事會(huì)在討論之后,居然做出了“繼續(xù)銷售藥品”的決定,這一切僅僅是因?yàn)樗幤烦肥袝r(shí)間每拖延一個(gè)月,公司就能多掙100萬美元。該事件被披露后,整個(gè)美國為之震驚。賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的教授阿姆斯特朗專門設(shè)計(jì)了一個(gè)角色扮演的實(shí)驗(yàn),來研究為什么會(huì)發(fā)生這種情況。當(dāng)他詢問那些沒被卷入該事件的人,告訴他們發(fā)生了什么,問他們會(huì)怎么做時(shí),97%的人表示會(huì)將藥品撤出市場。但可怕的是,當(dāng)參與者轉(zhuǎn)而扮演起該公司董事會(huì)成員后,同樣的問題卻得到了完全相反的答案——沒有人愿意將藥品撤出市場。

    這個(gè)實(shí)驗(yàn)在十多個(gè)國家重復(fù)了近百次,結(jié)果大同小異。

    每一組扮演董事會(huì)成員的人都認(rèn)為這體現(xiàn)了公司的本分——即確保股東利益的最大化,這是不是很荒誕?

    以上案例展示了企業(yè)發(fā)生異化的普遍形態(tài)。

    五、人力資源部是如何發(fā)生異化的?

    需要我們復(fù)盤一個(gè)企業(yè)生長過程。

    1、人力資源的誕生。

    一個(gè)創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè),首先必須有產(chǎn)品,然后有客戶,接下來產(chǎn)生收入。

    他需要擴(kuò)大規(guī)模,增加人手,當(dāng)然,在企業(yè)初創(chuàng)期,招聘往往都是創(chuàng)始人親自負(fù)責(zé)。

    但是,隨著企業(yè)的發(fā)展,創(chuàng)始人開始把一些非核心業(yè)務(wù)如財(cái)務(wù)、行政、人力資源等企業(yè)經(jīng)營輔助價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的活動(dòng)分離出來,對于招聘業(yè)務(wù),創(chuàng)始人就通過內(nèi)部安排外包給了人力資源部的負(fù)責(zé)人。

    于是,人力資源誕生了,這個(gè)過程稱之為業(yè)務(wù)內(nèi)包(Insourcing)。

    2、人力資源的獨(dú)立。

    隨著企業(yè)發(fā)展,人力資源部招聘人員、制定薪資、貫徹考核、人員晉升和辭退等這類附加功能開始增加,人力資源從單一模塊逐漸成為一個(gè)獨(dú)立部門。

    而且企業(yè)發(fā)展到成熟期,企業(yè)不僅進(jìn)行權(quán)力的內(nèi)部分配,也開始尋求外部資源的參與,把一些低附加值的職責(zé)委托外部機(jī)構(gòu)執(zhí)行,這些稱之為業(yè)務(wù)外包(outsourcing)。

    人力資源獨(dú)立了,但是人力資源部一定是業(yè)務(wù)派生出來的東西,它最早的派生不是一個(gè)權(quán)力職能,而是一個(gè)服務(wù)職能。

    3、人力資源的異化。

    隨著企業(yè)的發(fā)展,在企業(yè)職能分化中產(chǎn)生的人力資源部,開始肩負(fù)著維系企業(yè)永存的使命,比如做人才梯隊(duì)、企業(yè)文化、干部管理等高大上的事情,這種承擔(dān),在不同發(fā)展階段、不同類型的企業(yè)中有著不同的釋義。

    一旦人力資源掌握這些權(quán)力后,人力資源部開始變得 “強(qiáng)勢”,又反過來管理、控制和制約了“內(nèi)部發(fā)包人”,進(jìn)而影響了企業(yè)發(fā)展的永恒性。

    人力資源異化——這就是人力資源不愿意成為服務(wù)部門的核心原因。

    六、人力資源如何平衡企業(yè)與員工的關(guān)系?

    以下是企業(yè)與員工之間的受益關(guān)系。

    作為人力資源,如果是你,你會(huì)傾向哪一種模型?

    A:企業(yè)受益與員工受益正好處于平均狀態(tài);

    B:受益全面偏向員工;

    C:企業(yè)受益與員工受益處于是平衡的狀態(tài)。

    D:受益偏向企業(yè);

    實(shí)際上,選擇哪種模型就決定著企業(yè)是否能夠吸引人、留住人,是否能夠吸引優(yōu)秀人才。

    詳細(xì)解讀如下:

    1、A(平均分配)。這樣的關(guān)系看似合理,實(shí)際上是危險(xiǎn)的。平均分配的本質(zhì)是企業(yè)把創(chuàng)業(yè)周期、產(chǎn)品周期、行業(yè)區(qū)別、員工貢獻(xiàn)力等所有方而都棄在外,不考慮這些因素的做法后果非常嚴(yán)重。

    2、B(企業(yè)受益>員工受益)。在勞動(dòng)力密集型的行業(yè)經(jīng)常看到,企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)不需要員工的創(chuàng)造力,直接變成標(biāo)準(zhǔn)化的動(dòng)作。企業(yè)把更多的受益分配給設(shè)備更新、技術(shù)升級(jí)、生產(chǎn)資料等方面。

    3、D(企業(yè)受益<員工受益),這是處于初創(chuàng)期的企業(yè)普遍采取的人力資源關(guān)系。因?yàn)槠髽I(yè)在發(fā)展初期,需要強(qiáng)大的勢能和極快的發(fā)展速度,目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)靠的是激發(fā)員工的創(chuàng)造力。

    4、C(平衡狀態(tài)):企業(yè)將收入的25%-40%分配給員工,是一種相對比較平衡的狀態(tài)。重點(diǎn)說一下C圖的價(jià)值。作者說,以頂尖人才為基礎(chǔ)的金融業(yè)、咨詢業(yè)和近幾年發(fā)展迅速的高科技行業(yè)中主要采取這個(gè)關(guān)系。

    在這些行業(yè)里,人員的流動(dòng)性相對比較高,因?yàn)閱T工的價(jià)值增長普遍快于價(jià)格的增長,除非是非常優(yōu)秀的核心人員,否則企業(yè)不會(huì)刻意留人,因?yàn)檫@樣會(huì)破壞企業(yè)與員工的利益分配平衡。

    如果企業(yè)掌握好了這種利益分配平衡,就不會(huì)刻意通過薪酬來留人。反而會(huì)通過提高非自愿性裁員,來吸引和保留核心人員。

    不同行業(yè)、不同領(lǐng)域的天平都不一樣,偉大的公司很好地把握了這種平衡,而犯錯(cuò)的公司用很多復(fù)雜的方式卻忽視了這個(gè)天平的作用。

    七、如何評價(jià)一個(gè)公司人力資源管理水平?

    其實(shí):“一家公司人力資源管理的好壞,不在于它是否有一個(gè)強(qiáng)有力的人力資源部,不在于是否有先進(jìn)的人力資源理論,而在于它的一線經(jīng)理人是否在無意識(shí)地實(shí)踐人力資源管理,并通過這些活動(dòng)影響人力資源部的日常工作?!?/span>

    什么叫“無意識(shí)“?是指一線經(jīng)理人的日常管理活動(dòng)包含很多人力資源活動(dòng),但他們并沒有意識(shí)到這些活動(dòng)能夠上升為人力資源理論并影響公司的發(fā)展。

    怎么理解這個(gè)意思呢?表達(dá)的意思是:

    1、評價(jià)一家公司人力資源管理水平高低的主體不是人力資源從業(yè)者,而是一線管理者。人力資源部原本就是公司商業(yè)活動(dòng)“內(nèi)包“的結(jié)果,而非獨(dú)立存在的一個(gè)部門。

    2、人力資源部的理念不能過度超前,否則很痛苦。比如人力資源部力推某一項(xiàng)績效考核制度,通常出現(xiàn)的后果,要么在力推過程中備受阻礙,要么遭遇全體員工抵制。核心原因是人力資源管理工具的應(yīng)用沒有形成一線經(jīng)理人的無意識(shí)行為,還停留在制度化管理階段。

    3、一線經(jīng)理人與人力資源的理念同步非常重要。以績效制度落地為例,一線經(jīng)理人一旦理解了行為考量大于結(jié)果考量,績效制度的工具化特點(diǎn)就會(huì)消失殆盡,績效管理就會(huì)真正地發(fā)揮它的作用。

    最后需要說的是:“做人力資源最幸福的是,有一個(gè)理念比你高很多的老板而你為他服務(wù)?!?/span>

    來源:HR經(jīng)理人聯(lián)盟

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